哪些公司的戰(zhàn)略好分析（哪些公司的戰(zhàn)略好分析一點(diǎn)）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于哪些公司的戰(zhàn)略好分析的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、企業(yè)戰(zhàn)略分析有哪些方法

• 2、分析htc公司采取的戰(zhàn)略

• 3、企業(yè)戰(zhàn)略管理的分析方法有哪些

• 4、對企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該分哪些板塊進(jìn)行分析評價

一、企業(yè)戰(zhàn)略分析有哪些方法

根據(jù)經(jīng)典教材《戰(zhàn)略管理必讀12篇》所示，戰(zhàn)略分析是通過資料的收集和整理來分析組織的內(nèi)外環(huán)境，通常包括組織診斷和環(huán)境分析兩個部分。戰(zhàn)略分析包括確定企業(yè)的使命和目標(biāo)；了解企業(yè)所處的環(huán)境變化，這些變化將帶來機(jī)會還是威脅。

了解企業(yè)的地位、資源和戰(zhàn)略能力；了解與利益相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實(shí)施過程中，這些利益相關(guān)者的反應(yīng)以及這些反應(yīng)對組織行為的影響和制約。戰(zhàn)略分析工具是企業(yè)戰(zhàn)略咨詢及管理咨詢實(shí)務(wù)中經(jīng)常使用的一些分析方法。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下、自下而上或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。

戰(zhàn)略分析目的

1、在全面和系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上得到企業(yè)的科學(xué)競爭戰(zhàn)略；

2、有明確的發(fā)展方向，有清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展階梯；

3、企業(yè)戰(zhàn)略在組織內(nèi)得到充分溝通并達(dá)成共識；

4、企業(yè)發(fā)展方向一致，上下同心協(xié)力達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)；

5、讓員工認(rèn)同并支持企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，加強(qiáng)員工責(zé)任感；

6、建立戰(zhàn)略決策機(jī)制，決策具有科學(xué)性和前瞻性；

7、不但重視短期績效，更重視長期發(fā)展；

8、企業(yè)的整體業(yè)績和核心競爭力不斷提升。

戰(zhàn)略分析方法

戰(zhàn)略分析工具是企業(yè)戰(zhàn)略咨詢及管理咨詢實(shí)務(wù)中經(jīng)常使用的一些分析方法。

（一）SWOT分析法：SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機(jī)會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。

（二）內(nèi)部因素評價法：又稱做為內(nèi)部因素評價矩陣（IFE矩陣）

（三）外部要素評價法：又稱做外部因素評價矩陣（EFE矩陣）

（四）競爭態(tài)勢評價法：又稱做競爭態(tài)勢矩陣（CPM矩陣）

（五）波士頓矩陣法：波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法（BCG）等。

戰(zhàn)略分析模式

PEST

這是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。對宏觀環(huán)境因素做分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，但一般都應(yīng)對政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會這四大類主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。

SWOT

是一種能較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實(shí)情況的方法，SWOT分別代表：Strengths（優(yōu)勢）、Weaknesses（劣勢）、Opportunities（機(jī)會）、Threats（威脅）。SWOT分析通過對優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的加以綜合評估與分析得出結(jié)論，然后再調(diào)整企業(yè)資源及企業(yè)策略，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

ACI

分析（Analyse）、選擇（Choice）、行動（Implentation）戰(zhàn)略分析—— —了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇—— —戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實(shí)施—— —采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用。

戰(zhàn)略分析包括確定企業(yè)的使命和目標(biāo)；了解企業(yè)所處的環(huán)境變化，這些變化將帶來機(jī)會還是威脅；了解企業(yè)的地位、資源和戰(zhàn)略能力；了解與利益相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實(shí)施過程中，這些利益相關(guān)者的反應(yīng)以及這些反應(yīng)對組織行為的影響和制約。

戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。第一步，制定戰(zhàn)略選擇方案。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下、自下而上或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。第二步，評估戰(zhàn)略備選方案，通常使用兩個標(biāo)準(zhǔn)：戰(zhàn)略是否發(fā)揮了優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機(jī)會，將威脅削弱到最低程度；戰(zhàn)略能否被利益相關(guān)者所接受。實(shí)際上并不存在最佳的選擇標(biāo)準(zhǔn)，管理層和利益相關(guān)團(tuán)體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標(biāo)上。

如果由于采用多個指標(biāo)對各戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，可以根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略；聘請外部咨詢專家選擇；對于中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能使最終選擇方案更符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)；制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，主要涉及企業(yè)各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；需要的外部資源及其使用；需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的調(diào)整；處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，進(jìn)行企業(yè)文化管理等。

二、分析htc公司采取的戰(zhàn)略

HTC原來是以黑莓手機(jī)為標(biāo)桿，采取跟隨戰(zhàn)略，黑莓的多鍵盤戰(zhàn)略被蘋果、GOOGLE顛覆之后，HTC與黑莓都陷入的泥潭，虧損很嚴(yán)重?，F(xiàn)在HTC戰(zhàn)略更多是減虧戰(zhàn)略，調(diào)整為跟隨中國眾多手機(jī)企業(yè)，走中端市場的戰(zhàn)略。

三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的分析方法有哪些

企業(yè)戰(zhàn)略管理的分析方法有哪些

企業(yè)戰(zhàn)略管理的分析方法有哪些你知道嗎?你對企業(yè)戰(zhàn)略管理的分析方法了解嗎?下面是我為大家?guī)淼钠髽I(yè)戰(zhàn)略管理的分析方法，歡迎閱讀。

一、戰(zhàn)略管理分析工具之波特五力分析模型

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出的戰(zhàn)略管理分析工具，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

二、戰(zhàn)略管理分析工具之安迪·格魯夫的六力分析模型

六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構(gòu)為出發(fā)點(diǎn)，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競爭的六種影響力。他認(rèn)為影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素分別是：

1.現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力;

2.供貨商的影響力、活力、能力;

3.客戶的影響力、活力、能力;

4.潛在競爭者的影響力、活力、能力;

5.產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式;

6.協(xié)力業(yè)者的力量。

透過此六種競爭力量的戰(zhàn)略管理分析，有助于厘清企業(yè)所處的競爭環(huán)境，點(diǎn)出產(chǎn)業(yè)中競爭的關(guān)鍵因素，并界定最能改善產(chǎn)業(yè)和企業(yè)本身獲利能力的策略性創(chuàng)新。

三、戰(zhàn)略管理分析工具之新7S原則

新7S原則(Principal of New 7S)，由美國管理大師達(dá)·維尼提出，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)能否打破現(xiàn)狀、抓住主動權(quán)和建立一系列暫時的優(yōu)勢。新7S原則的經(jīng)營思維架構(gòu)，具體包括：

(1)更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這里的“股東”是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業(yè)最重視的股東、市場導(dǎo)向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。

(2)戰(zhàn)略預(yù)測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰(zhàn)略預(yù)測。了解市場和技術(shù)的未來演變，就能看清下一個優(yōu)勢會出現(xiàn)在哪里，從而率先創(chuàng)造出新的機(jī)會。

(3)速度定位(Speed)。在如今超強(qiáng)競爭環(huán)境下，成功與否在于能否創(chuàng)造出一系列的暫時優(yōu)勢，所以公司快速從一個優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另一個優(yōu)勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設(shè)法破壞現(xiàn)狀、瓦解競爭對手的優(yōu)勢，并在競爭對手采取行動之前就創(chuàng)造出新的優(yōu)勢。

(4)出其不意的定位(Surprise)。經(jīng)營者們要做的工作，是探尋價值創(chuàng)新的道路，而很少去控制和管理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運(yùn)作。

(5)改變競爭規(guī)則(Shifting the rules against the Competition)。改變競爭規(guī)則可以打破產(chǎn)業(yè)中既有的觀念和標(biāo)準(zhǔn)模式。亦步亦趨，是被動應(yīng)戰(zhàn)，常常取不到好的效果。

(6) 告示戰(zhàn)略意圖(Signaling Strategic intent)。向公眾及產(chǎn)業(yè)內(nèi)同行公布你的戰(zhàn)略意圖和未來行動，有助于告誡競爭對手，不要侵入你的市場領(lǐng)域;同時，還可以在顧客中有效地形成“占位效應(yīng)”，即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產(chǎn)品研制生產(chǎn)出來后再購買，而不去購買市場上已有的其他公司的同類產(chǎn)品。

(7) 同時的、一連串的'戰(zhàn)略出擊(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。僅有靜態(tài)的能力，或是僅有優(yōu)良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運(yùn)用。公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，在于將知識和能力妥善運(yùn)用，以一連串的行動奪取勝利，并將優(yōu)勢迅速移到不同的市場。

四、戰(zhàn)略管理分析工具之藍(lán)海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy)

藍(lán)海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy)是由W·錢·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。

藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。

藍(lán)海以戰(zhàn)略行動(Strategic Move)作為分析單位，戰(zhàn)略行動包含開辟市場的主要業(yè)務(wù)項(xiàng)目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產(chǎn)業(yè)150次戰(zhàn)略行動的基礎(chǔ)上，指出價值創(chuàng)新(Value Innovation)是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐去趕超對手，而是改變產(chǎn)業(yè)景框重新設(shè)定游戲規(guī)則;不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細(xì)分市場滿足顧客偏好，而是合并細(xì)分市場整合需求。

五、戰(zhàn)略管理分析工具之戰(zhàn)略十步驟系統(tǒng)

戰(zhàn)略管理十步驟系統(tǒng)是有助于企業(yè)從受眾的角度發(fā)現(xiàn)市場的一種工具，十步驟每一部分的內(nèi)容自成體系。

"十步驟系統(tǒng)

企業(yè)理念

環(huán)境分析

競爭控制

客戶分析

自身狀況分析

潛力分析

目標(biāo)描述

視覺化工作程序化

市場營銷戰(zhàn)略

市場營銷控制

六、戰(zhàn)略管理分析工具之四種戰(zhàn)略類型

雷蒙德·邁爾斯(Raymond Miles)和查爾斯·斯諾(Charles Snow)在1978年《組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和方法》(Organization Strategy， Structure， and Process)一書中認(rèn)為， 企業(yè)戰(zhàn)略并不是取決于組織的類型或風(fēng)格，而是取決于那些需要戰(zhàn)略解決的基本性問題：

事業(yè)問題(Entrepreneurial problem)： 企業(yè)如何管理市場份額。

工程問題(Engineering Problem)： 企業(yè)如何執(zhí)行解決事業(yè)問題的方案。

行政問題(Administrative Problem)：企業(yè)應(yīng)該如何架構(gòu)以適應(yīng)解決前兩個問題的需要。

基于這三種類型的問題，他們將企業(yè)分為四種戰(zhàn)略類型：

1、防御者(Defender)。作為成熟行業(yè)中的成熟企業(yè)，采用高效生產(chǎn)、嚴(yán)格控制、連續(xù)、可靠的手段，努力尋求保護(hù)自己的市場地位。

2、 探索者(Prospector)。一種致力于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場機(jī)會的企業(yè)。它的核心技能是市場能力和研發(fā)能力，它可以擁有較多的技術(shù)類型和較長的產(chǎn)品線。

3、分析者(Analyser)。這是一類規(guī)避風(fēng)險同時又能夠提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。它致力于有限的一些產(chǎn)品和技術(shù)，以質(zhì)量提高為手段，力爭超越競爭對手。

4、反應(yīng)者(Reactor)。這是一類對企業(yè)外部環(huán)境缺乏控制的企業(yè)，它既缺乏適應(yīng)外部競爭的能力，又缺乏有效的內(nèi)部控制機(jī)能。它沒有一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略設(shè)計與組織規(guī)劃。

四、對企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該分哪些板塊進(jìn)行分析評價

個人建議：

對企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該從四個方面來分析：1、支撐企業(yè)的內(nèi)在動力：一、戰(zhàn)略目標(biāo)二、企業(yè)的遠(yuǎn)景三、企業(yè)的核心價值觀！這三個方面分析清楚了就可以回答我們憑什么來凝聚人心！人心齊，泰山移！

2、業(yè)務(wù)鏈的安排分析：核心業(yè)務(wù)（現(xiàn)金流業(yè)務(wù)）、成長型業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)鏈的合理安排！這一層面在戰(zhàn)略分析過程中非常的重要！它回答了您的企業(yè)今天、明天、后天的錢從哪里來？弄明白了就知道企業(yè)未來能持續(xù)發(fā)展多久？

3、比較競爭優(yōu)勢：戰(zhàn)略層面上分析可以清楚地知道我為什么比別人強(qiáng)或差，差距在哪兒？并可以分析出價值增長點(diǎn)通過戰(zhàn)術(shù)的安排來取得更多的利潤！這個層面上的基點(diǎn)一定是核心業(yè)務(wù)上分析！延伸談就是：市場環(huán)境的分析，運(yùn)營的分析，營銷的分析，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的分析等等各個方面！

4、持續(xù)競爭優(yōu)勢即核心競爭力：這一點(diǎn)是非常重要的，一家企業(yè)有沒有核心競爭力說明這家企業(yè)有沒有持續(xù)增長的能力！如果一家企業(yè)的沒有自己的核心競爭力，就不可能持續(xù)的支撐業(yè)務(wù)鏈的實(shí)施，從而企業(yè)也不可能基業(yè)常青！

以上就是小編對于哪些公司的戰(zhàn)略好分析問題和相關(guān)問題的解答了，如有更多相關(guān)問題，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。

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